少し前に、イノベーションのジレンマについて書きましたが、比較的最近の話題としてブルーオーシャン戦略という考え方もあるようです。今週のストラテジーのクラスで出てきました。
ブルー・オーシャン戦略
ブルー・オーシャン戦略とは
フランスの欧州経営大学院（ＩＮＳＥＡＤ）教授のＷ・チャン・キムとレネ・モボルニュにより、2005年２月に発表された著書『ブルー・オーシャン戦略』により提唱された戦略のことです。
ここでは、企業が生き残るために、既存の商品やサービスを改良することで、高コストの激しい「血みどろ」の争いを繰り広げる既存の市場を「レッド・オーシャン」、競争者のいない新たな市場でまだ生まれていない、無限に広がる可能性を秘めた未知の市場空間を「ブルー・オーシャン」と名づけています。この「競争」とは無縁のブルー・オーシャンという新しい価値市場を創造し、ユーザーに高付加価値を低コストで提供することで、利潤の最大化を実現するというのが、この戦略の狙いです。
市場の再定義方法が戦略策定のポイント
ブルー・オーシャン戦略を実践する上でもっとも重要なポイントは、新しい価値市場を創造するための「バリュー・イノベーション（価値革新）」という考え方により、市場の境界線を引き直すということです。本書では、そのためのツールやフレームが多数提示されていますが、中でも「アクション・マトリクス」「戦略キャンバス」が重要なツールとして考えられます。
アクション・マトリクス
「取り除く」「増やす」「減らす」「付け加える」という四つのセグメントに、自身が身を置く業界や他社の取り組みを当てはめ、自社の事業を再整理するツール。現状の競争要因に対して、自身でどのように変化をもたらせば、ブルー・オーシャンを創造できるかを整理します。
戦略キャンバス
競争要因を横軸に。縦軸はそのレベルを表し、自社の取り組みと他社の取り組みを比較するツールです。各競争要因の点を結び合わせた線が、他社の線と異なる場合は、新たな市場を創造できる可能性が高いことが確認できます。
上記では、既存市場内からの新価値市場の創造となっていますが、代替産業や補完材・サービス等の視点から、新価値市場の創造を実施することも有効な手段です。
一見、差別化戦略のようにも捉えられますが、「競争戦略」という視点ではなく、「高付加価値を持つ新市場の創造」ということが主眼に置かれます。いわば、差別化を突き詰めることで、新たな競争の無い市場を創造するということです。そのため、上記のようなツールを活用し、市場を再定義することが、この戦略においては重要となります。
この説明は以下のサイトからの引用です。
http://www.jmrlsi.co.jp/menu/yougo/my02/my0222.html
英語版のハーバードビジネスレビューにサマリーのような形で記事が掲載されています。
W. Chan Kim and Renee Mauborgne “Blue Ocean Strategy” HARVARD BUSINESS REVIEW, OCTOBER 2004
2006年11月号の日本語版ハーバードビジネスレビュー（長いこと借りててすみません、Oさん。もうお返しします）に、このストラテジーの提唱者の一人Ｗ・チャン・キム教授に対するインタビュー記事が載っていました。
このブルーオーシャン戦略の例として、シルク・ドゥ・ソレイユを挙げられていました。衰退産業となっていたサーカスにおいて、新しい市場を切り開いた、と。ひょっとしたら、シルク・ドゥ・ソレイユという名前よりも、アレグリアやサルティンバンコといった名前の方が馴染み深い方もいるかもしれませんが、要は、あのサーカス集団です。
シルク・ドゥ・ソレイユに関するウィキペディアのページ
既存の市場で、差別化して戦うのではなく、市場を再定義して競争のない新しい市場に参入していくというのがこの戦略のようです。ストラテジーの先生に、これはポーターの言うところの差別化戦略とは違うのか？と質問してみたところ、多少異なるものの基本的には差別化戦略だ、というようなことをおっしゃっていました。しかし、上記のHARVARD BUSINESS REVIEWを読んだところによると、差別化とローコストを同時に実現できるのが、ブルーオーシャンストラテジーであり、レッドオーシャンで戦う既存のストラテジーとは全く異なるものだ、というようなことが書いてありました。
ということで、同じストラテジーといっても、人によってちょっと解釈が違ったりするようです。もし、期末試験とかでブルーオーシャン戦略は、ポーターの差別化戦略とは全く違うみたいなことを書いたらどうなるのでしょうか、、、？そんな心配をするより英語力を上げたほうが成績には直接影響があるような気もしますが。
例えば、次のような記事はどうなのでしょう？
「2.5」ぐらいがちょうどよい？ イノベーションのジレンマとＰＳ３
ソニー・コンピュータエンタテインメント（ＳＣＥ）の新型ゲーム機「プレイステーション３（ＰＳ３）」は典型的な「イノベーションのジレンマ」にはまってしまったのではないだろうか。これは米ハーバード大のクレイトン・クリステンセンが唱えた経営理論で、企業をめぐる技術革新（イノベーション）に対して、その企業が収益を最大化する最適な戦略を選択しているがために、逆に失敗してしまうというものだ。
ユーザーの性能ニーズは、時間が経過するに従って少しずつ高まり、よりレベルの高いものを求めるようになる。しかし、そのユーザーニーズの性能アップへの要求よりも、企業内で進むイノベーションの速度の方がはるかに速いこともある。そのため、ある特定技術の市場において、企業は過剰なイノベーションをしてしまう。
そして高機能で付加価値の高い製品へと市場を誘導することによって、企業として成長を持続させようとする。最終的には、その時代のユーザーニーズからかけ離れたオーバースペックの商品を作り上げてしまう。
ところがユーザーがその市場で求めるニーズは、もっと低い技術レベルで十分な場合が往々にしてある。その合間に、既存の価値観と違う新しい市場が生まれる余地ができる。そして、安価で新しい価値観を持ったユーザーニーズを満たす商品が登場することによって突然、大きく市場を食われるという現象が起きる。
これは以下のサイトからの引用です。続きは以下のリンクをご覧ください。
http://it.nikkei.co.jp/digital/news/index.aspx?n=MMITew000009022007
この後、PS3に対する対抗馬として、任天堂のWiiなどの話が出てきます。これなんかはソニーの立場からするとイノベーションのジレンマにはまってしまったのかもしれませんが、任天堂の立場からするとブルーオーシャン戦略としてとらえられるような気がします。
ちなみに、インタビュー記事の中で、Ｗ・チャン・キム教授は破壊的技術とブルーオーシャン戦略を明確に区別しています。全くの別物というわけではないようですが、破壊的技術は必ずしも市場創造を約束するわけではないのに対して、ブルーオーシャンは競争のない市場を創造することが本質的のようです。
わかったような、わからないような、、、
今週の月曜日にM&Aプロジェクトのレポートを提出し、水曜日にPMOのグループプレゼンが終わってちょっとホッとしたこともあり、長々と書いてしまいました（ほとんどは引用ですが、、、）。
