ダブルループラーニング

（単位が取れたかどうかは別として）試験も終わり、少し精神的なゆとりができたのでたまには何を勉強しているか、もう少し詳しいことを書いてみたいと思います。
PMO（People, Management and Organisation） という授業では、組織行動論や、組織論を学びました。組織の中で、人々はどのように行動するか、グループとチームの違いはどのような点か、リーダーとしてどのようにメンバーをモチベート（動機付け）するべきか、や、組織の管理システムはどのようなものがよいか、組織のストラクチャーは外部環境に応じてどのように対応すべきか、などです。
この授業で学んだことの一つに、クリス・アージリス（ハーバード大学名誉教授）という人によるダブルループラーニングという考え方があります。これは組織学習（Organisational Learning）に関する考え方で、対となるのがシングルループラーニングと呼ばれるものです。具体例で考えると非常にわかりやすい考え方なので、サーモスタット（自動温度調節機）の例で説明してみます。
サーモスタットの設定温度が20度に設定されていたとします。すると、実際の室温に対応して、サーモスタットは室温が20度に保たれるようにうまく温度を調節しようとします（シングルループラーニング）。
しかし、このサーモスタットは20度という設定がそもそも妥当であるかどうか、という点に関して問い直すことはしません。本来の目的は「人間が快適に過ごすために温度を一定に保つこと」なわけであり、外部の環境変化（夏か、冬かなど）に応じて、適切に設定温度を変更する必要があるわけです。つまり、「20度という特定の温度に保つこと」自体には、それほど意味はないのです。この前提（Governing variables）まで含めて常に問い直す学習スタイルがダブルループラーニングと言われるものだそうです。
言われたことを単に言われた通りに処理するだけではなく、「そもそもの目的は何なのか」まで考えて、その前提を見直すことまで視野に入れて行動することが、ダブルループラーニングだと思います。メンバーの一人一人がこのような考え方で行動している組織と、そうでない組織を比べた場合、どちらが強いかは明らかだと思います。
たまに（しばしば？）、「これはルールで決まっていますから」とか、「今までずっとこのような手続きを行ってきていますから」といったことを言う人がいます。このような時はいつも、だからどうしたの？、それが何なの？、それって改善の余地があるとは思わないの？と思ってしまいます。ここで重要だと思うのは、「自分の頭で考える」ということだと思います。
「確かにルールではそのように決まっているかもしれない」、また「今まではそうだったかもしれない」けども、「これは別の形でより簡素化することができそうだ」とか、「こうした方が業務効率が改善される」とか考えていかない限り、いつまで経ってもシングルループでしか物事に対処できないのだと思います。なぜこの業務が必要なのか。その業務の果たす役割は、全体のビジネスの中でどのような位置づけなのか。業務の持つ意味まで自分の頭で考えながら行動できるといいんだろうなぁ、と思います（自分ができているかは別として、、、）。
ダブルループラーニングの典型例として、日本のトヨタ自動車が出てきました。カイゼン活動を通じて、少しずつ着実に業務効率を上げていっているようです。そこで働く人たちの意識はダブルループラーニングになっているものと思われます。
こういう観点は、とても重要だと思います。
最後に、ぼくが入社したときに当時の部長から聞いた話をご紹介します。

ピラミッドを作っていた頃のエジプトに行ったとします。そこではたくさんの人たちが石を運んでいました。そこで次のように聞いたそうです。
「何をやっているんですか？」
と。すると次のような答えが返ってきました。
「石を運んでいるのです。」
もう一人に聞いてみました。すると今度は次のような答えでした。
「ピラミッドを作っているのです。」
さらにもう１人に聞いてみました。するとどうでしょう。
「エジプト文明を作っているのです。」
全く違う答えです。

つまり、同じことをやるにしてもどういう意識をもって取り組むかが大切ですよ、お話だと思います。与えられた仕事に対して、常に「これはどういう意味があるんだろう」とか、「全体の中でどういう位置付けなんだろう」といった観点で考えることが重要である、と。